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第7部分（第2页）

与　俾斯　麦信托　的做　法有　所不　同的花　旗银　行，　它服务　的客

竞

争

论

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除非满足需求的配套活动本

身设计上就有差异，否则需

求上的差异并不能转化成有

意义的定位。

户　是那些　资产达　到2　5万　美元　以上的　客户。　这类　客户希　望借贷

手　续便捷　，从　高额抵　押贷　款到　小额贷　款都　有。花　旗银　行的客

户　经理是　主要　的贷款　人，　当顾　客需要　其他　的服务　时，　客户经

理　会推荐　客户　到其他　花旗　银行　的事业　部交　涉，每　个事　业部都

有　一套自　己的　金融商　品。　比起　俾斯麦　信托　，花旗　银行　的系统

没有　那么多客户导向　，项目经理平均　服务的客户是1　2　5人，且

每　年两次　的办　公室会　晤仅　限于　最大的　客户　。但无　论是　俾斯麦

信　托或花　旗银　行，都　针对　不同　的客户　理财　需求，　设计　出有针

对　性的活　动；　在获利　的前　提下　，单一　价值　链绝不　可能　同时满

足这两类顾客的需求。

以接触为基础的定位

第三种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需

求虽然与其他顾客差不多，要满足他们的最佳功能活动却不相同，

我称这类为“以接触为基础的定位”（access…based　positioning）。

可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要

不同配套的活动，以达到最能满足顾客需求的目标。

与前　两种定位相　比，以接触为　基础的定位　方式比较少见　，

也比较未被充分了解。比方说，卡麦克院线（Carmike　Cinema）

锁　定人口　在2　0万　以下的　小镇　电影院　，这样　的市　场不仅　小，而

且　票价无　法和　大城市　一样　高。　它如何　在此　情况下　获利　呢？它

的　做法是　，通　过一套　成本　结构　非常精　简的　活动，　让小　镇顾客

接　受标准　化、　低成本　、银　幕不　多，投　影设　备也没　有大　城市精

致　的剧院　。这　家公司　专有　的信　息系统　和管　理流程　，可　以省掉

当　地行政　管理　人员，　只需　一位　剧院经　理就　能应付　自如　。卡麦

第一篇

竞争与战略

核心概念

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